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| 实体渠道管理系统助力中国光大银行网点转型
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——光大银行 私人业务部网点服务管理处处长 戴秋生
背景
现代市场营销理论中有这样一种说法：渠道为王，但现实社会中我们常常看到银行很好的金融产品，就是不能够到达最合适的用户手中，而银行除了铺天盖地的宣传广告好像就没有其他的更好手段。在目前这个银行业产品较为同质化的时代，如何在差异化的发展道路上做好文章，其中最重要的途径之一，就是管理好渠道。
与此同时，随着现代信息技术的飞速发展，银行业渠道的种类更加丰富更加多样化，除了传统的网点柜面，电话银行、网上银行、手机银行、自助设备等等。我认为可以将它们分为两类：以网点为主自助设备为辅的实体渠道以及纯电子式的虚拟渠道。在过去的一段时间里，常常看到有关这两种渠道方式各自优劣势以及发展趋势的大讨论，但是我始终认为存在即有其合理性，虚拟渠道会增加用户7
X 24、多种方式访问银行的便利性，但对于高价值、复杂的金融产品和服务需求，客户更加偏好网点渠道，也就是说越是优质客户越希望得到面对面的服务，其偏重网点的比例越高。
然而，实体渠道的现状却不容乐观。一方面，银行仍然依靠单纯的增加网点数量、扩张分布区域来发展渠道。网点发展的目标定位、对象定位、价值定位、渠道定位、竞争对手定位、差异化竞争策略定位都处在比较盲目的阶段；另一方面，在不断加大对网点自助设备基建性投入的同时，却忽视了如何提高自助设备的运行效率、减少经营管理成本从而进一步提升盈利能力。于是，客户期望与现状的巨大落差导致了从低端到高端的各层次客户对目前实体渠道现状的失望，排长队、服务差、业务流程冗长僵化、高端客户流失等等问题逐渐成为中资银行的特征和属性。
零售银行网点转型势在必行
早在2006年，IBM公司就发布了《重塑网点价值
银行网点在转型》白皮书，全面阐述了中国银行业网点转型的战略重要性，提出了中国银行业网点转型的三大驱动力，并提出中国银行业应从确定网点战略，优化网点布局，改进网点运营模式和设计网点转型路线图四个战略步骤推动中国银行业网点转型和优化。
其实，国际上零售银行业务在当今领先的银行中占有相当大的比重。在英国《银行家》杂志每年公布的全球1000家大银行中，保持强劲优势的各家银行集团大多主要依托零售银行业务来提升公司收入和利润；在国内，经营环境的变化、同业竞争的加剧以及入世后外资银行纷纷将眼光瞄准高端零售业务这一市场，使得中国银行业必须对现有组织实施一系列的变革，这其中很重要的一点就是调整我们的战略思路。
去年，中国光大银行就明确了“零售银行业务将事关整个银行的发展战略”这一重要意义，并于今年初在杭州开设了首个针对高端客户的“阳光财富中心”，而后在上海、北京、太原财富中心也将会相继成立，并把网点改造作为今年的工作重点，也进而吹响了零售银行战略转型的号角。
设计目标
为了配合零售银行网点转型这一整体战略，解决本行实体渠道中的诸多问题、进而优化资源配置，亟需一个能够整合渠道的数据、信息，统一管理，集中展现的系统平台。我们将它称之为实体渠道管理系统，由于此系统在国内银行业中还未能有可借鉴之成功的经验，所以筹建初期我们先将它的主要目标应该定位在如下几个方面：
- 洞悉渠道现状，分析用户渠道偏好；
- 了解渠道竞争趋势，把握未来发展方向；
- 优化资源配置，掌握渠道建设原则；
- 借助专业工具，提升渠道控制和管理手段；
- 以用户为中心，深度挖掘渠道的服务与营销潜力。
在设计重点上，又以如下的两大模块为纲要，层层展开，丰满上述目标。
网点渠道模块
网点运营效率低是网点转型的主要驱动力。与众多领先的国际银行相比，中国银行业迫切需要将数量巨大的传统的低附加值的交易型网点网络转型为高附加值的客户关系管理和服务网络，满足客户不断增加的需求，为客户提供更加细分和个性化的产品组合和服务，提升网点的运营效率和客户满意度，增加销售，提升银行业利润。在建设初期，我们迫切希望能够实现一些基本的网点管理需求：
网点综合信息管理：我们将网点的相关信息分为静态信息和动态信息两大类，静态基础资料由支行填写、修改，分行审核确认，主要包括网点基础信息、网点人员信息、渠道的职能信息（如全面商务、全面社区、校园区、是否转型等类型）以及所属加钞区域、渠道地址、开业时间、购置状况、营业时间、开展的业务种类、照片等；动态信息主要包括网点的经营性数据，包括重要的财务指标、各种渠道的用户数量、交易量情况等等，它主要通过后台核心数据反向生成，并可以结合多种展现方式灵活查看。
网点优化的数据辅助分析：为了优化网点布局，并根据网点自身特点，个性化网点经营战略，需要引入零售商业模型中的“立地条件”分析方法，将地形特点（是否临街、有无交叉路口）、人口状况（家庭户数、文化程度、常住人口数量、人口收入状况、年龄结构、消费支出）、
设施状况（学校、企业、政府、娱乐场所）、交通条件、用地成本、竞争环境（同业数量、同业营业数据、消费人口保有量）等等条件指标化，为网点优化建设摸索出一套可量化的、有操作意义的管理办法，同时可以根据网点自身的经营性数据，不断总结、不断完善为将来网点转型方向的决策提供有效的数据支撑。
网点建设流程管理：在有了一些可量化的指标后，我们希望可以把这些指标灵活的应用到网点的申请、筹建、撤并流程中，并将整个流程进行规范化、电子化管理，如网点、自助银行和离行自助设备建设时所涉及到的从申请审批、开工建设、设备安装到网点开业乃至于网点撤并、停业等等整个流程；另一方面系统可以将流程中需要的开立网点报告、周边调研报告、经营数据预测报告、筹建人员名单简历等文件进行模板化管理，减轻业务人员工作量，提高流程效率。同时归档的历史的电子记录也满足了的事后监督的制度要求。
自助设备渠道模块
长期以来自助设备被定位到实体网点的附属项目，但近年来随着自助设备数量的爆炸式增长以及多种经营方式的出现（离行、联营、合营、合作、控股），它已经成为传统网点的重要的延伸手段。另一方面，由于网点是商业银行最为昂贵的渠道（如网点渠道成本为100%，则自助设备成本只有60%），那么从网点转型的战略角度出发，也需要将标准的、收益率低的业务向自助设备倾斜，为实体网点渠道“减负”，并通过规模效应、集约化经营实现利润，但是如何规模经营管理自助设备渠道仍是目前国内银行所欠缺的。我们希望通过这个系统能够解决好以下的实际问题。
监控管理：ATM设备品牌多、型号多结构复杂，易损件多，缺乏有效的手段及时跟踪设备状态，及早发现老化部件，防患于未然；设备运行中出现缺钞，缺纸造成人为停机，降低设备利用率；远程管理应用不足，缺少发现问题后能够远程管理解决问题的手段，往往仍然需要维护人员亲临现场，增加运维成本。
故障处理全自动、流程化管理：希望能够结合监控状态数据和便利的通信手段，规范从故障发生、识别、报修流程中存在的诸多问题，实现多品牌、多型号自助设备的统一管理流程；数据化流程中各个阶段的关键指标，使之能够对设备品牌、维护商、行内运行维护主管人员进行量化的考评，从而将整个系统的管理水平提升到新的高度。
软件版本的灵活性与安全性管理：随着银行业务的高速发展，自助设备软件系统功能的更新越来越频繁；另一方面，银行对个性化服务提出了更高的要求。例如在传统佳节期间为顾客呈现问候语之类的文字和图片，以及广告增值业务等等。因此在较短的时间内，进行全行级别的大批量升级，并保证其过程的时效性、安全性、准确性和可回溯性等等挑战，也向我们的管理系统提出了更高的要求。
实施展望
目前本项目正处于紧张的实施阶段，由于它正处于本行零售银行网点转型这一新的背景形式下，不可避免的会遇到新的问题、也不断的会有新的想法和新的思路出现，再加上没有成熟的经验可借鉴，使得项目的实施有不小的难度，所以有一些不太成熟的思考希望能与大家共勉。
一、统一思想、全员参与
以零售银行网点转型为战略目标实施的实体渠道管理系统建设，一定会带来与传统经营模式理念的巨大冲击，也会涉及到已有的一些机构部门在工作范围、责任、利益上的变化。需要上下一心，切实认识到零售银行网点转型这一战略部署的必要性和迫切性。在实施的过程中，也需要对相关一线员工进行充分的动员，统一思想，并加强系统业务的培训，树立全员参与意识。只有这样，才能将实体渠道管理系统中的创新流程落实到实处，使之有更广泛的群众基础，从而促进整体战略目标的全面实现。
二、采用先进技术，降低实施难度
虽然实体渠道管理系统在理念上有很多创新之处，无现成经验可以借鉴，但是仍然可以利用一些已有成功项目的先进技术思想为我所用。如对于网点建设规划的立地条件分析、辅助选型功能，可以引入已有的GIS系统设计思想，将网点模型的商业经济数据与空间物理数据有机的结合，综合分析；对自助设备渠道的监控管理功能，可以借鉴已经实施成功的自助设备跨平台系统的经验，突出强调标准在整个实施过程中的地位，借助已有的国际标准，将监控状态信息、故障处理流程等等规范管理，统一实施；对于网点综合信息查询、分析功能，由于需要利用已有的核心业务系统、城市大前置系统、贷记卡系统、个贷系统、管理会计系统等等后台数据，需要利用比较成熟的数据分析、数据挖掘设计理念，根据具体的分析主题需求，并结合数据源的实际质量设计出行之有效的解决方案。
三、分布实施，循序渐进
对于实体渠道管理系统的建立，目前只是试探性的跨出第一步，其任重而道远，于是我们应该秉承“务实规划，不急不躁，分步实施，循序渐进。”的原则，在系统整体设计时，立意要远大，但是在实施过程中，特别是在第一阶段的建设中，一定要考虑到目前的实际情况，同时多考虑一线人员的实际诉求，简化流程，加强可操作性，为整个系统的实施营造比较有利的内外部环境。基础牢固了，全员的积极性提高了，将来的持续建设才能得以保证。 |
选自《中国金融电脑》2008年5月刊
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